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Das Dumme an Businessplanungen ist, dass in ihnen Annahmen über die Zukunft formuliert und quantifiziert werden, obwohl sich die Zukunft – wie jeder weiß – nicht vorhersagen lässt. So manchen Unternehmer hat diese Erkenntnis dazu verleitet, den Sinn von Planungen im allgemeinen und von Budget- planungen im besonderen grundsätzlich in Frage zu stellen – frei nach dem Motto von J. J. Peachum, dem Bettlerkönig aus Brechts „Dreigroschenoper“, der da singend verkündet: „Ja, mach nur einen Plan! Sei nur ein großes Licht! Und mach dann noch 'nen zweiten Plan. Gehn tun sie beide nicht.“
Dagegen steht eine zweite Erkenntnis, die besagt, dass menschliches Handeln ohne Zielorientierung selten zu einem gewünschten Ergebnis führt. In diesem Kontext erscheint Planung durchaus ein geeigneter Weg zum Ziel zu sein, jedenfalls dann, wenn man darunter versteht, dass man sich die Konsequenzen bestimmter Handlungen vor Augen führt und prüft, ob sie eine Annäherung an das gewünschte Ziel erbringen. So weit, so logisch.
Leider handeln Menschen – und also auch Unternehmer – selten nur logisch, sondern in der Regel psychologisch. Das heißt: Selbst wenn sie den Sinn einer mittelfristigen integrierten GuV-, Bilanzund Cashflow-Planung nicht infrage stellen, unterlaufen ihnen häufig kognitive Fehler bei der Formulierung ihrer Planungsprämissen. Diese lassen sich empirisch im wesentlichen unter sechs psychologische Verhaltensmuster subsumieren:
Angesichts der wachsenden strukturellen Dynamik durch Vernetzung, Globalisierung und der zunehmenden Digitalisierung der Wirtschaft ist eine Projektion der Vergangenheit in die Zukunft gefährlich.
„Du kannst die Zukunft niemals nach der Vergangenheit planen.“
(Edmund Burke)
Selbstüberschätzung (oder auch Realitätsverzerrung bzw. „Overconfidence Bias“) ist gerade bei ehemals besonders erfolgreichen Führungskräften oder Unternehmern häufig anzutreffen. Zunächst ist da die Überschätzung eigener Fähigkeiten und Möglichkeiten. In der Folge werden Entscheidungen getroffen, die mit dem vorhandenen Kompetenzprofil gar nicht zu bewältigen sind.
„Selbstüberschätzung tötet den Erfolg im Keim.“
(Otto von Bismark)
Die kognitive Falle des Planungsfehlschlusses führt zur Unterschätzung des notwendigen Zeit- und/oder Ressourcen-Einsatzes. Jeder von uns kennt das Phänomen vermutlich aus vielfältigen beruflichen oder auch öffentlichen Projekten. Besonders gefährlich ist dieses Verhaltensmuster aber bei kritischen Planungsannahmen.
„Seien Sie kritisch und konservativ bei der Einschätzung der erfolgsrelevanten Zielgrößen.“
(Georgiy Michailov, Struktur Management Partner)
Es ist kaum zu glauben, wie stark einmal im Bewusstsein festgesetzte sogenannte „Ankerwerte“ oder Referenzpunkte die Einschätzung zukünftiger Prämissen beeinflussen und Bewertungen verzerren können.
„Die Ankerwerte der Vergangenheit verzerren die Zielwerte der Zukunft.“
(Georgiy Michailov, Struktur Management Partner)
Die fünfte psychologische Falle basiert auf dem ebenso menschlichen wie weit verbreiteten Konsistenzbedürfnis. Menschen stellen eine einmal getroffene Entscheidung ungern wieder in Frage oder machen sie gar rückgängig – dies könnte ja als ein Zeichen von Inkompetenz oder Schwäche gedeutet werden.
„Wer will sich schon selber untreu werden?“
(Georgiy Michailov, Struktur Management Partner)
Psychologisch besonders mächtig und wirtschaftlich besonders gefährlich ist der sogenannte Sunk-Cost-Effekt.
„Man hat doch bereits so viel investiert und der Erfolg wird sich daher bestimmt in allernächster Zeit einstellen.“
(ein Unternehmer)
Fazit: Am besten arbeitet man in Jahres-Planungs-Situationen mit einem emotional unbelasteten Sparringspartner. Dann sind die „strategischen“ Segmente, in denen über Jahre Werte vernichtet wurden, realistischer zu bewerten und profitabler zu handhaben.
