Die Anzeichen eines bevorstehenden Abschwungs verdichten sich. Das bedeutet, dass auf Unternehmer größere Herausforderungen zukommen:
Wertorientiertes Wachstumsmanagement aus der Turnaround-Perspektive.
Nach über acht Jahren des ungebrochenen Wachstums der deutschen Wirtschaft verdichten sich die Anzeichen eines bevorstehenden Abschwungs in Deutschland, etliche Konjunkturindikatoren weisen auf eine Abkühlung hin. Und das bedeutet, dass auf Unternehmer größere Herausforderungen zukommen, denn gegen den Markt zu wachsen ist besonders anspruchsvoll. Vor allem, wenn man dabei dem Grundsatz der Wertorientierung treu bleibt und nicht um jeden Preis wachsen will, sondern Markenkernausrichtung und Profitabilität im Fokus behält. Leider erleben wir häufig, dass Wachstum für die Geschäftsführung ein Selbstzweck ist oder schlicht der Befriedigung des Ego’s dient. Hier kommt mir ein sehr guter Spruch in den Sinn:
„Turnover is vanity, profit is sanity, but cash is reality!“
Klar, wer für einen Euro Waren kauft und sie für achtzig Cent weiterverkauft, generiert ganz leicht traumhafte Wachstumsraten. Und diese Wachstumsparty wird in ihrer Dauer nur durch die vorhandenen Cash-Reserven begrenzt! Aber wie wachsen Unternehmen wertorientiert und somit nachhaltig? Dass diese Frage keine (rein) akademische ist, sondern von hoher praktischer Relevanz, zeigen bei der Umsetzung von Wachstumsinitiativen die typischen Abweichungen der operativen Realität von den ursprünglichen Planungsannahmen. Deshalb sollte man bei der Festlegung von Wachstumszielen einige wesentliche Zusammenhänge nicht aus den Augen verlieren:
Als allererstes muss man sich klar werden, wie die grundsätzliche strategische Stoßrichtung der geplante Wachstumsstory aussehen soll. Dazu gilt es die folgenden Ansatzpunkte betriebswirtschaftlich zu bewerten:
- Potentiale und Chancen von bestehenden Produkten bei bestehenden Kunden
- Potentiale bei bisher nicht erreichten oder verlorenen Kunden
- Potentiale durch die Bearbeitung von Märkten, in denen das Unternehmen bisher gar nicht aktiv war (Produkte und /oder Kunden).
Zweitens ist zu fragen, welche Produkt- und Lösungsinnovationen mithilfe der vorhandenen Unternehmensressourcen und Kompetenzen realisierbar wären. Und drittens, ob die Eroberung neuer Märkte mit neuen Produkten auf Basis der eigenen oder neu zu erwerbender Ressourcen ausreichend erfolgversprechend oder zu risikoreich ist.
Wir konzentrieren uns in unserer strategischen Philosophie ganz pragmatisch auf organisches Wachstum. Ich glaube daran, dass im Mittelstand das organische Wachstum meist dem Kerngeschäft des Unternehmens entspringt. In unserem SMP-Strategiemodell definieren wir Kerngeschäft als den Bereich mit den höchsten Wertbeiträgen in den letzten drei bis fünf Jahren und einer besonderen Bedeutung für die mittelfristige Perspektive der nächsten drei Jahre.
Die Bestimmung der „echten“ Wertbeiträge stellt aber für viele Unternehmen durchaus eine Herausforderung dar. In der Praxis liegt der Geschäftsführung zunächst oft nur eine Deckungsbeitragsrechnung vor, und dazu noch eine, die weder verursachungsgerecht ermittelt ist noch die Vollkosten abbildet. Hier hilft unser Ergebnissegmentierungsansatz unter Nutzung eines Activity-Based-Costing, um die „wahren“ Werttreiber oder auch Wertvernichter zu identifizieren. Eine detaillierte Analyse des Unternehmensportfolios gliedert das Gesamtgeschäft möglichst trennscharf in Segmente oder Geschäftsfelder, die jeweils eine ganz bestimmte Produkt-Markt-Technologie-Kombination aufweisen. Für jedes dieser Produkt-Markt-Segmente (PMS) stellen wir eine eigene Profitabilitätsrechnung auf, sozusagen als komplette kleine Segment-GuV einschließlich der relevanten Aufwands- und Ertragstreiber. Die Verknüpfung einer prozessbezogenen Markt-, Kosten- und Leistungslogik ergibt ein vollständiges Bild der einzelnen Segmentprofitabilitäten einschließlich ihrer Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge. So erhalten wir schließlich eine belastbare Basis für die Bewertung des Kerngeschäfts. Wenn diese Kennzahlen dann schon mal „stimmen“, sind im nächsten Schritt die Potentiale der einzelnen Produkte oder Produktsegmente im Hinblick auf ihre Wettbewerbsfähigkeit und ihre zukünftigen Markt- und Wachstumschancen zu bewerten.
Grundsätzlich gibt es drei Wege, Wachstumspfade aus dem Kerngeschäft abzuleiten
Weg 1: Ausschöpfung des Kerngeschäfts
Die beiden erfolgreichsten Ansätze der Ausschöpfung: Initiativen „nach außen“ auf dem Markt, insbesondere durch Optimierung des Kundennutzens, aber auch durch konsequente Steigerung der Vertriebsproduktivität und durchdachte Pricing Strategien. Und „nach innen“ durch (klassische) Kosten- und Effizienzverbesserungen.
Weg 2: Erweiterung des Kerngeschäfts
Daneben ergeben sich Wachstumschancen durch die gezielte Erweiterung des Kerngeschäfts, und zwar durch die Erschließung angrenzender Geschäftsfelder auf der Kunden- und/oder Produktgruppenebene – wobei „angrenzend“ sich auf die Geografie der Absatzmärkte, die Kundengruppen, die Material- und Sortimentsauswahl sowie die Anwendungsschwerpunkte beziehen kann. Typische Hebel zur Erweiterung des Kerngeschäfts sind neue Anwendungsfelder und/oder der Einsatz neuer Technologien in bestehenden Industriebranchen sowie zielgruppenspezifische Produktdifferenzierung und effektive Vertriebskonzepte im Handel.
Weg 3: Redesign des Kerngeschäfts
Als dritte mögliche Wachstumsquelle kommt das Redesign des Kerngeschäfts in Betracht. Wachstum über die Eroberung neuer Geschäfts- und Absatzbereiche mit neuen Produktgruppen zu generieren, ist allerdings die schwierigste und riskanteste Form des Wachstumsmanagements. Zum einen kostet es viel Zeit und/oder Geld, zum anderen ist es ein Ausflug ins Unbekannte mit neuen Kunden und neuen Produkten. Nicht jeder ist Steve Jobs und nicht jeder kommt auf die Idee, seine Personal Computer um Musikplattformen, Abspielgeräte und intelligente Mobiltelefone zu ergänzen – und setzt das auch noch genial in einer integrierten Gesamtstrategie der langfristigen Kundenbindung um.
Anders gesagt: Eine Redefinition des Kerngeschäfts ist mit dem höchsten unternehmerischen Risiko verbunden – allerdings auch mit ggfs. enormen Chancen. Interessant ist die Botschaft von Steve Jobs, die er Unternehmern in diesem Kontext auf den Weg gegeben hat: „Ich bin genauso stolz auf die Dinge, die wir nicht gemacht haben, wie auf die Dinge, die wir gemacht haben. Innovation heißt, zu tausend Dingen „nein“ zu sagen.“ „Nein“ sagen zu können ist und bleibt einer der wesentlichen Erfolgsfaktoren auch im Wachstum. Daraus folgt: Konzentrieren Sie sich zuerst auf das Innovations- und Umsatzpotential, das bereits heute in Ihrem Unternehmen steckt!
