Die fünf Regeln für werterzeugende Komplexität

Was das bedeutet, lässt sich gut am Beispiel der deutschen Automobilindustrie nachvollziehen. Dort wird Komplexitätsbeherrschung inzwischen als mächtiges Werkzeug in der Pricing- und Differenzierungsstrategie eingesetzt. Denn gute Autos bieten seit langem viele Hersteller an. Aber eine hocheffiziente Serienproduktion von kundenspezifisch konfigurierten Fahrzeugen in Losgröße 1 aufzubauen und damit dem Kunden die Möglichkeit zu bieten, sein Fahrzeug praktisch beliebig zu gestalten, sichert ein enormes Profitpotential ab. Damit ist die wahre Kernkompetenz nicht mehr nur die Entwicklung und Herstellung eines Fahrzeugs – sondern ein hochprofessionelles System zum Komplexitätsmanagement in Entwicklung, Produktion und Vermarktung. Werterzeugende Komplexität wird so zur Chance – gerade für den Wirtschaftsstandort Deutschland und dessen Rückgrat, den Mittelstand. Sowohl bei Automobilzulieferern als auch bei Konsumgüterherstellern und in vielen anderen Branchen liegt die Chance im bewussten Umgang mit „werterzeugender“ Komplexität – denn im reinen Massenmarkt und im „einfachen“ Preisvergleich können solche Unternehmen nur verlieren.

Komplexität in Produkten hat immer dann eine positive, wertsteigernde Wirkung, wenn bei den Kunden eine hohe Zahlungsbereitschaft für die von ihnen „gewünschten“ Varianten oder Derivate gegeben ist. Diese Art von werterzeugender Komplexität ist zu unterscheiden von einer als kritisch einzustufenden wertvernichtenden Komplexität. Diese wird häufig im Unternehmen nicht wahrgenommen und kann in der Marktbearbeitung, in der Kunden- oder Marktstruktur, in der Struktur der Organisation oder in einer Vielzahl von Produktfunktionen versteckt sein, die der Kunde nicht nutzt und für die er auch kein Geld bezahlen will. Ein besonders häufig anzutreffender Fall wertvernichtender Komplexität ist eine hohe Sortimentskomplexität. Deren Auswirkungen und exemplarische Ergebnispotentiale durch eine Optimierung zeigen wir im Folgenden im Detail.

Es lässt sich feststellen, dass in den meisten Unternehmen die Sortimentskomplexität in den letzten Jahren massiv angestiegen ist – sei es durch immer kleiner werdende Marktsegmente oder auch durch den Wunsch, mit neuen Derivaten den Absatz anzukurbeln. Doch häufig führt dies zu einer Profitabilitätserosion, die nur selten richtig diagnostiziert wird. Wie also kann man Sortimentsstrukturen fundiert bewerten, um sicherzustellen, dass keine Werte vernichtet werden?

Im Kern geht es dabei darum, „gute“ Produkte von „schlechten“ zu unterscheiden. Das mag auf den ersten Blick wie eine Binsenweisheit klingen, ist jedoch alles andere als trivial, da oft die Wechselwirkungen zwischen den Produkten und deren Positionierung im Sortiment nicht ausreichend betrachtet werden. Oftmals treffen wir bei unseren Kunden auf Situationen, die den Pareto-Grundsatz eindrucksvoll bestätigen (Abbildung 1): 20 Prozent der Produktfamilien machen ca. 80 Prozent des Umsatzes aus, die restlichen 80 Prozent der Artikel haben nur einen sehr geringen Umsatzanteil. Noch deutlicher wird es beim Blick auf die detailliertere Variantenebene: Im hier gezeigten Kundenbeispiel machen die letzten 25 Prozent der Produktvarianten nur noch 0,3 Prozent des Umsatzes aus. Ist in diesem Zusammenhang Komplexität nun „gut“ oder „schlecht“?

Entscheidend ist, ob ein zusätzlicher profitabler Umsatz mit diesem verbreiterten Sortiment erzielt wird, oder nicht.

Das ist häufig nicht der Fall. Im dargestellten Beispiel eines Herstellers von Lounge-Möbeln wird der typische Mechanismus illustriert: Die Komplexität im Produktsortiment steigt über die Jahre deutlich, jedoch bleibt die Summe der produzierten Einheiten näherungsweise gleich. Kurz: Der Umsatz bleibt auf gleichem Niveau, verteilt sich jedoch auf immer mehr Produktvarianten, die damit zusammenhängenden Personal- und Sachkosten steigen und die Profitabilität sinkt.

Wie lässt sich nun herausfinden, welche Sortimentskomplexität für das Unternehmen das Optimum darstellt? Dafür gilt es, sich ein klares Bild von der Sortimentsstruktur zu erarbeiten und dabei zwei Themenfelder zusammenzuführen:

Das Beispiel zeigt, dass der richtige Umgang mit Komplexität alles andere als einfach ist und kontinuierlich im Auge behalten werden muss. Aus unserer Sicht haben sich fünf einfache Regeln bewährt, die rechtzeitig die richtigen Anstöße geben können:

1. Der Bewertungsmaßstab für gute, werterzeugende Komplexität sollte immer die Zahlungsbereitschaft des Kunden sein.
2. In den allermeisten Fällen sollte das Anlaufen neuer Produkte in engem Zusammenhang mit dem Auslauf bestehender Produkte stehen. Es sei denn, die neuen Produkte fokussieren sich tatsächlich auf neue Märkte oder Marktsegmente.
3. Mindestens zweimal im Jahr müssen bei neuen Produkten die realen Absatzzahlen mit den Planabsatzzahlen verglichen werden.
4. Die Sortimentsbreite sollte stets im Zusammenhang mit dem Umsatz gesehen werden. Sinkt der durchschnittliche Umsatz je Artikel, ist das ein Warnsignal.
5. Eine erfolgreiche Sortimentsstrukturoptimierung ist Teamsport. Beziehen Sie alle relevanten Fachbereiche in den Optimierungsprozess – der natürlich mit konstruktiver Reibung begleitet sein muss – mit ein, um einen möglichst großen Konsens zu erzielen!

Zum Schluss der aus unserer Sicht wichtigste Tipp: Starten Sie den Prozess! Schließlich gibt es unzählige Gründe, eine Sortimentsstrukturoptimierung zu verschieben. Gerade Umbruchphasen eignen sich, um das Thema „Komplexität“ fokussiert oder im Gesamten zu beleuchten und konsequent zu handeln. Oder um es mit den Worten von Albert Einstein zu sagen: „Die reinste Form des Wahnsinns ist es, alles beim Alten zu belassen und zu hoffen, dass sich etwas ändert!“