Digitale Performance schlägt digitale Ambitionen!

Die Auswirkungen von COVID-19 haben die globale Wirtschaftsleistung dramatisch einbrechen lassen. Viele Volkswirte erwarten für das Jahr 2020 den stärksten Rückgang des deutschen Bruttoinlandsprodukts seit Gründung der Bundesrepublik. Entsprechend entschieden versucht der Staat die Rezession einzudämmen und den ökonomischen Schaden abzumildern: 1,2 Billionen Euro werden über verschiedene Wege in die Wirtschaft gepumpt. Darüber hinaus beschleunigt sich der technologische und digitale Wandel durch die Krise. Dies alles hat einen massiven Einfluss auf Unternehmen.

Aktuell lassen sich drei wesentliche Trends für „New Normal“ für die deutsche Unternehmenslandschaft erkennen:

1. Steigende „unproduktive“ Verschuldung: Viele Unternehmen nutzen die Notkredite gezwungenermaßen vor allem zu Verlustfinanzierung und Überlebenssicherung anstatt für Investitionen in künftige Ertragspotenziale wie den digitalen Wandel. Die Folge ist eine sinkende Kapitaldienstfähigkeit.
    
2. Steigende Operations-Kosten: Durch die Neuordnung von Lieferketten, die Schaffung von Redundanzen, die Verlagerung von Produktionsstandorten sowie die Digitalisierung der Wertschöpfung steigen die Kosten in zahlreichen Unternehmen, was die Profitabilität zusätzlich belastet.
    
3. Langanhaltender Umsatzeinbruch: Der Anstieg von Kurzarbeit und Arbeitslosigkeit, die Zunahme von Insolvenzen sowie die Beeinträchtigung des globalen Handels werden in den meisten Branchen für längere Zeit zu Investitionszurückhaltung und Umsatzrückgängen führen. Eine schnelle, V-förmige Erholung der Wirtschaft wird zunehmend unwahrscheinlicher, so dass gerade in der besonders konjunktursensiblen Investitionsgüterindustrie – dem Rückgrat der deutschen Wirtschaft – längerfristig mit Umsatzeinbrüchen zu rechnen ist.

Die Kombination dieser Trends schränkt die Investitionsspielräume der meisten Industrieunternehmen über Jahre massiv ein. Waren schon vor der Krise die Budgets für wegweisende strategische Digitalisierungsprojekte, beispielsweise in innovative Services, Plattformen oder Geschäftsmodelle, eher spärlich gesät, drohen aktuell auch die Basisinitiativen der Digitalisierung wie Updates der IT-Infrastruktur, Einführungen neuer ERP-Lösungen usw. ins Stocken zu geraten. Damit fehlt jedoch das Fundament für die grundlegende Erneuerung der Unternehmensstrukturen als Basis für eine zukunftsfähige digitale Transformation.

Ein fundiertes strategisches Digitalleitbild und eine daraus abgeleitete fokussierte Handlungsstrategie ist einer der wesentlichen Erfolgsfaktoren für das Gelingen einer digitalen Transformation. Ausgangspunkt ist zunächst eine sorgfältige Analyse der individuellen Kernstärken, Schwächen, Chancen und Risiken des Unternehmens aus der digitalen Perspektive. Dabei werden alle wesentlichen Umfeldfaktoren (alte und neue Wettbewerber, Zulieferer, Plattformen, Kunden, regulatorische Entwicklungen und insbesondere technologische Trends) sowie Unternehmenscharakteristika betrachtet.

Alle diese Bereiche sind durch die aktuelle Krise signifikanten Veränderungen unterworfen. Daher müssen auch die bisherigen Initiativen nun sorgfältig auf den Prüfstand gestellt werden. Folgende exemplarische Fragen helfen, den Anpassungsbedarf systematisch zu verstehen:

// Wie verändern sich die Bedürfnisse und Sichtweisen der Kunden?
Hartnäckige Vorbehalte gegen Fernzugriffe auf Maschinen durch Hersteller zu Wartungszwecken lösen sich gegenwärtig in Luft auf, da ohne diese Funktion gravierende Nachteile drohen. Ein weiteres Beispiel ist der steigende Bedarf nach Pay-per-Use-Abrechnungsmodellen aufgrund schwindender Budgets bei vielen Kunden.

// Wie verändert sich die Wettbewerbslandschaft?
Vielen aggressiven Startups geht das Geld aus, auch etablierte Unternehmen geraten ins Straucheln, digitale Ökosysteme werden neu sortiert. Damit bieten sich einzigartige Chancen, um begehrte Technologien, Teams oder ganze Unternehmen zu übernehmen.

// Inwieweit sind die strategischen Eckpfeiler des Unternehmens betroffen?
Investitionsbudgets, personelle Ressourcen, Unternehmensstrategien und vieles mehr werden jetzt angepasst. Eine systematische Digitalstrategie wird noch erfolgskritischer als zuvor, um klar priorisieren zu können. Visionen wie „die weltweit führende digitale Plattform im Markt XYZ“ müssen hinterfragt werden.

Aus dem strategischen Digitalleitbild lassen sich typischerweise klare Schwerpunkte und Prioritäten bezüglich der konkreten Ansatzpunkte ableiten, mit denen das Unternehmen durch die Digitalisierung Mehrwerte generieren kann. Diese lassen sich nach sechs Werthebeln kategorisieren: Effizienzsteigerung, Absatzsteigerung durch digitale Marketing- und Vertriebsmaßnahmen, bessere Entscheidungen auf Basis von Daten, Verbesserung des Kundenerlebnisses, zusätzliche Erlöse durch neue digitale Produkte und Services sowie neue Erlösquellen durch digitale Geschäftsmodelle. Auch hier gibt es, bedingt durch die aktuelle Krise, zahlreiche Anpassungsbedarfe. Folgende exemplarische Fragen helfen dabei, diese besser zu verstehen:

// Welche Digitalmaßnahmen helfen bei der Liquiditätssicherung?
Beispiele sind die Nutzung von digitalen Marktplätzen wie Amazon oder Alibaba zum Abverkauf von Restbeständen oder auch die Einstellung von Digitalaktivitäten mit niedriger Priorität.

// Wie sind die Amortisationszeiten der Digitalmaßnahmen?
Eine konsequente Priorisierung schnell ertragswirksamer digitaler Ansätze – wie beispielsweise Robotic Process Automation (RPA) in administrativen Bereichen (amortisiert sich oft in wenigen Monaten) – sichert wertvollen finanziellen Spielraum.

// Welche bisherigen Opportunitätskosten entfallen?
Endlich können Retrofits auf dem Shopfloor angegangen werden, wenn die Maschinen ohnehin längere Zeit nicht genutzt werden (siehe Abbildung 2 „Die sechs digitalen Werthebel“).

Es ist häufig das schwierigste Unterfangen im Rahmen einer digitalen Transformation: Die Anpassung von Strukturen und Prozessen sowie die Schaffung einer datengetriebenen, kundenzentrierten und agilen Unternehmenskultur. Dies ist essenziell, um die Anpassungsfähigkeit und Innovationsgeschwindigkeit nachhaltig zu steigern. Folgende Fragen helfen, aus der aktuellen Situation das Beste zu machen:

// Welche digitalen Innovationseinheiten bieten tatsächlich einen Mehrwert?
Es ist ein offenes Geheimnis, dass die meisten Akzeleratoren, Digital Labs, Inkubatoren und ähnliche Einheiten eher symbolischen Charakter haben. Hier ist es an der Zeit für eine konsequente Neuaufstellung – oft gilt es, die Rahmenbedingungen für deren Agieren neu zu justieren.

// Welche Möglichkeiten gibt es, neue Formen der Zusammenarbeit auszuprobieren?
Gezielte Trainings, Coachings und zeitliche Freiräume zum Ausprobieren neuer Führungs- und Organisationsmodelle vermitteln nicht vollständig ausgelasteten Mitarbeitern Wertschätzung und schaffen erste Kompetenzinseln.

// Wie kann kontextuelle Ambidextrie verstärkt genutzt werden?
Nicht ausgelastete Mitarbeiter aus dem Kerngeschäft können geschickt in die digitalen Innovationsprozesse einbezogen werden, indem sie bewusst Teile ihrer Arbeitszeit solchen Themen widmen (dürfen).

Ohne den Aufbau digitaler Kernkompetenzen kann keine digitale Transformation gelingen. Der spezifische Bedarf lässt sich systematisch aus der Digitalstrategie, den fokussierten Werthebeln sowie den Weichenstellungen auf der Ebene der Organisation, Kultur und Führung ableiten. Vier Kompetenzbereiche sind zu unterscheiden: Innovationsfähigkeit, Datenperformance, Kerntechnologien und Cybersecurity. Folgende exemplarische Fragen sollten jetzt gestellt werden:

// Welche Chancen bietet die aktuelle Arbeitsmarktsituation?
Zahlreiche Digitalexperten werden sich beruflich neu orientieren müssen – langfristig ausgerichtete Unternehmen sollten jetzt gezielt ihre Digitalteams ausbauen.

// Wie können digitale Weiterbildungsangebote optimal genutzt werden?
Die generell gestiegene Online-Akzeptanz kann genutzt werden, um viele Trainings endlich effizient im Home-Office durchzuführen und so wertvolle digitale Fähigkeiten zu schulen.

// Welche Partnerschaften sind noch stabil – und welche zusätzlichen Partner werden benötigt?
Veränderte Investitionsbudgets zwingen zu verstärktem Eingehen externer Partnerschaften, um wertvolle Kompetenzen zu gewinnen. In diesem Zusammenhang sind Risikobewertungen nun umso wichtiger, um Ausfälle essenzieller Partner zu vermeiden.

Der Erfolg digitaler Ökosysteme ist nicht zu übersehen. Solche kundenzentrierten Netzwerke, über die Produkte und Services von verschiedenen Akteuren gebündelt angeboten und verwertet werden, maximieren den Mehrwert für den Kunden und heben Synergien zwischen den Angeboten der Partner. Ein Unternehmen kann unterschiedliche Rollen in einem digitalen Ökosystem einnehmen, beispielsweise als Anbieter einer Plattform, Systemintegrator, Content-Lieferant oder als zertifizierter Komponentenanbieter. Drei exemplarische Fragen helfen, um den Anpassungsbedarf auf dieser Ebene zu verstehen:

// Welche Chancen für neue Ökosysteme ergeben sich?
Durch die Krise entstandene neue Kundenbedürfnisse bieten einzigartige Chancen für die Etablierung neuer Ökosysteme zur Lösung komplexer Herausforderungen.

// Welche Chancen ergeben sich in etablierten Ökosystemen?
Durch die aktuellen Turbulenzen kann es zu Schieflagen oder sogar Ausfällen wichtiger Partner in bestehenden digitalen Ökosystemen kommen. Das öffnet einigen Unternehmen lange verschlossen geglaubte Türen.

// Wie können APIs das Angebot des Unternehmens attraktiver machen?
Programmierschnittstellen sind ein mächtiges Werkzeug zum Aufbau eines komplementären Leistungsportfolios um das Angebot eines Unternehmens herum – auch ohne aufwändige Kooperationsgespräche.

Die Corona-Krise ist keinesfalls ein genereller Durchbruch für die Digitalisierung. Im Gegenteil: Die für unsere Volkswirtschaft langfristig lebenswichtigen Investitionen in innovative digitale Services, Plattformen und Geschäftsmodelle werden durch austrocknende Budgets stark abnehmen. Gleichzeitig werden Liquiditätssicherung und Payback deutlich wichtiger für die Digitalagenda von Unternehmen. Wirkungsloses „Digitalisierungstheater“ sollte einem systematischen, wirksamen und konsequent wertorientierten Ansatz weichen, der die neuen Rahmenbedingungen optimal nutzt. Insbesondere langfristig ausgerichteten Unternehmen bieten sich im aktuellen Umfeld rare Chancen, um sich erhebliche digitale Wettbewerbsvorteile aufzubauen.

Es ist Zeit, Digitalstrategien grundlegend zu überarbeiten und das Beste aus der neuen Situation zu machen.