Lockdown 2.0 im Handel Der harte Kampf ums Überleben! Ein Praxisbericht

Ausgangssperren, leere Verkaufsflächen, Umsatzeinbrüche von über 90%, all das glaubten unsere Mandanten im Einzelhandel nach dem ersten Lockdown endlich hinter sich zu haben. Auch die Aussage des Bundesgesundheitsministers Jens Spahn vom letzten September, „Nach heutigem Wissensstand würde man keinen Friseursalon oder Einzelhandel mehr schließen müssen“, machte Hoffnung. Sieben Monate später wiederholt sich jedoch genau das. Statt „ZeroCOVID“ erleben wir „ZeroUmsatz“. Trotz vieler kreativer Ansätze wie der Videoberatung per WhatsApp oder Click & Collect, kann das E-Commerce-Geschäft vieler klassischer Einzelhändler mit einem Umsatzanteil von oft unter 5% nicht annähernd die Umsatzverluste aus dem stationären Geschäft auffangen. Die aufgestockten Überbrückungshilfen sind vor allem bei größeren Unternehmen eher ein Tropfen auf den heißen Stein.

Anhand der aktuellen Erfahrungen bei einem unserer Mandanten, einem Mode-Einzelhändler mit etlichen Filialen von Nord- bis Süddeutschland, möchten wir einen Einblick in den Krisenalltag während des zweiten Lockdowns geben und über die erfolgreichsten Handlungsansätze berichten.

Bereits in unserem Artikel „Corona-Taskforce in der Praxis – Vier Wochen operative Liquiditätssteuerung im Lockdown“ vom April 2020 haben wir uns mit den Erfolgsfaktoren zur Überwindung des Lockdowns befasst und wesentliche Erfolgstreiber vorgestellt: ein transparentes Management-Informationssystem als Teil des Liquiditäts-War-Rooms der Corona-Taskforce, die 13-Wochen-Liquiditätsplanung, das No-Go-Tool und das Liquiditätsradar. Die enge Liquiditätsteuerung mit den vorgestellten Tools und Mechanismen waren auch bei unserem Einzelhändler wesentlich für die Überwindung der negativen Auswirkungen des ersten Lockdowns.

Nach dem Beschluss der Bundesregierung, ab dem 16.12.2020 wieder alle Ladengeschäfte (außer ausgewählten „systemrelevanten“ Branchen wie dem Lebensmittelhandel) zu schließen, hat das Management unseres Mandanten auf Basis der Erfahrungen aus dem ersten Lockdown sofort eine COVID-19-Taskforce gebildet, Maßnahmenprogramme aufgestellt und ihre Umsetzung eingeleitet. Der Fokus lag auch jetzt wieder auf der Liquiditätssicherung und der unternehmensweit transparenten Kommunikation der notwendigen Maßnahmen.

Der Kreativität zur Liquiditätssicherung sind dabei keine Grenzen gesetzt. Es gibt keinen Stein, den es sich nicht umzudrehen lohnt, denn in dieser Phase kann jeder noch so kleine Betrag entscheidend sein. Darüber hinaus kann die Beantragung der Überbrückungshilfe III möglicherweise einen zusätzlichen Liquiditäts- und Ertragsbaustein sichern. Je nach Unternehmensgröße ist der maximal mögliche Umfang der Hilfen allerdings nur ein schwacher Trost angesichts der hohen Kosten. Auch bei unserem Mandanten kann die maximale monatliche Förderung nur einen geringen Teil der Fixkosten decken.

Eine zentrale Herausforderung ist in diesen schwierigen Zeiten die Kommunikation mit allen relevanten Stakeholdern. Bewährt hat sich, sehr offen und aktiv zu kommunizieren. Alle Beteiligten sind verunsichert und die Krisenmüdigkeit ist extrem. Es kommt daher sehr auf die Signale an, die das Führungsteam ausstrahlt. Ruhe und Zuversicht sind die notwendigen Anker, um die Belegschaft zu stabilisieren und produktiv zu halten. Dabei gilt nach Watzlawick stets das Prinzip: man kann nicht nicht kommunizieren. Die Geschäftsführung muss aktiv das Kommunikationsvakuum füllen, sonst füllt es sich von selbst und dann in der Regel nicht mit den richtigen Botschaften. Bei unserem Mandanten kamen immer öfter Mitarbeiter auch auf uns zu. Die einen waren zutiefst verunsichert: „Bringt das denn überhaupt noch was?“ Andere wiederum verstanden den Ernst der Lage nicht: „Ist denn dieser Einsatz wirklich nötig?“ Gerade in dieser langanhaltenden Extremsituation ist es schwierig, aber eben umso wichtiger, die Motivation der Mitarbeiter aufrecht zu erhalten. Nur mit einer motivierten und leistungsstarken Mannschaft lassen sich Krisenmaßnahmen konsequent umsetzen. Bei unserem Mandanten haben wir schließlich wöchentliche Meetings eingeführt, in denen die erzielten Liquiditätseffekte transparent gemacht und auch die kleinen Erfolge „gefeiert“ wurden. Es war toll zu beobachten, wie enorm Motivation und Leistungsbereitschaft dadurch gestiegen sind und vor allem auch aufrechterhalten werden konnten.

Genau wie im ersten Lockdown ist bei den Fixkosten eine der wichtigsten Fragen, ob die hohen Mieten vollständig gezahlt werden sollten, obwohl doch aus Sicht des Einzelhändlers die Geschäftsgrundlage weggefallen ist. Mit dem während der ersten Pandemiewelle erlassenen Gesetz zur Abmilderung der COVID-19-Folgen gab es einen gewissen Spielraum, um mit Vermietern über Mieterlasse und Mietstundungen zu verhandeln. Diese gesetzliche Unterstützung gibt es so momentan nicht mehr. Ist man an zwei aufeinander folgenden Terminen mit der Mietzahlung in Verzug, droht je nach Vertragsgestaltung die außerordentliche Kündigung. Daran ändert im Zweifel auch die Ankündigung einer gesetzlichen Vermutungsregelung seitens der Bundesregierung nichts, wonach anzunehmen ist, dass die COVID-19-bedingten Nutzungsbeschränkungen eine schwerwiegende Veränderung der Geschäftsgrundlage darstellen können. Klarheit ist hierdurch zunächst nicht zu erwarten. Letztendlich kann man also nur empfehlen, auf eine einvernehmliche Lösung mit den Vertragspartnern hinzuarbeiten. Wer bereits im Frühjahr faire Verhandlungen geführt hat und entsprechende Vereinbarungen mit den Vermietern erzielen konnte, der hat gute Voraussetzungen, mit einer offenen, aber konsequenten Kommunikation erneut in erfolgreiche Verhandlungen einzutreten. Entscheidend ist, dass folgender Spagat gelingt: Zum einen muss dem Vermieter klar werden, dass die Situation sehr ernst ist und seine Beteiligung an den Lockdown-bedingten Verlusten in Form von Mieterlassen oder zumindest Mietstundungen unbedingt notwendig ist. Gleichzeitig muss dem Vermieter die Sorge vor einem Forderungsausfall durch eine mögliche Insolvenz genommen werden. Bei unserem Mandanten haben wir den Vermietern durch eine spezielle Informationsunterlage über die Unternehmenssituation die nötige Transparenz verschafft, um diesen Spagat glaubhaft zu begründen. So konnten wir das nötige Verständnis und damit die Basis für harte, aber faire Verhandlungen schaffen.

Eins ist ganz klar: Das konsequente Handeln der letzten Monate bildet das Fundament der aktuellen Resilienz unseres Mandanten im zweiten Lockdown. Dies spiegelte sich schon in seiner starken operativen Performance nach dem ersten Lockdown wider. Durch eine optimale Vorbereitung der Filialen und Mitarbeiter auf die Wiedereröffnung noch während des Lockdowns und gezielte, umsatzrelevante und intelligente Werbemaßnahmen liefen die Umsätze sehr gut an – allen Flächenbegrenzungen, Kundenlimitierungen und Hygienekonzepten zum Trotz. Das Unternehmen hat so nicht nur die Branche outperformt, sondern teilweise sogar Umsätze über Vorjahresniveau erzielt. Neben der guten Vorbereitung haben in den Monaten Mai bis Dezember auch ein klar erkennbarer Konsumnachholeffekt und die Mehrwertsteuersenkung sehr geholfen. Anstatt sich aber dem aggressiven Preiskampf in der Branche anzuschließen, hat unser Mandant sich bewusst für ein intelligentes, wertorientiertes Pricing entschieden. Besser als pauschale Preisreduzierungen eignen sich gezielte Werbeanstöße, um die Kunden in die Filialen zu locken und über Cross-Selling-Anreize profitable Durchschnittsbons zu erzielen. Durch geschicktes Marketing und spezielle „margenschonende“ Rabattaktionen hat unser Mandant die Kaufanreize für seine Kunden noch erhöht. Das wirkte nicht nur frequenzfördernd, sondern führte auch zu starken Rohertragsmargen.

Diese zusätzlich aus dem operativen Geschäft gewonnene Liquidität wurde nicht für Investitionen oder expansive Warenbestellungen verbraucht. Trotz einer zu dem Zeitpunkt sehr komfortablen Liquiditätssituation blieb sich die Unternehmensführung der hohen Unsicherheit stets bewusst. Nach dem Vorsichtsprinzip wurden Warenbestellungen und Investitionen auf das notwendige Mindestmaß reduziert. Vor allem bei Warenbestellungen war natürlich die beunruhigende Frage, was wohl passiert, wenn die Regale leer gekauft werden und der Nachschub fehlt. Hier hat unser Mandant sich sehr bewusst mit dem Risiko auseinandergesetzt und beschlossen, ggf. auf kurzfristige Zukäufe von Restposten und Spotgeschäfte zu setzen. Der so aufgebaute „Liquiditäts-Speck“ verbessert seine Überlebenschancen aktuell erheblich.

Bereits im Frühjahr hat unser Mandant die Sortimentsgestaltung nach Resilienz-Prinzipien adjustiert und den Anteil der Never-out-of-Stock- (NOS) und Konsignationsware drastisch erhöht. NOS-Ware kann durchgängig zu jeder Jahreszeit verkauft werden. So lässt sich das Risiko durch Überbestände aus saisonabhängiger Ware, die nur zu bestimmten Jahreszeiten verkauft wird, reduzieren. Wichtig ist es hierbei, den Fokus der NOS-Ware auf stark nachgefragte „Essentials“ zu legen, die durchgängig gut verkäuflich sind und sich recht schnell drehen. Ein Aufbau von NOS-Ware mit geringer Lagerumschlagshäufigkeit verfehlt das Ziel. Es eignen sich also insbesondere klassische und zeitlose Basics, die nicht den immer kürzeren Trendzyklen unterliegen.

Bei Konsignationsware werden Auszahlungen an den Lieferanten erst mit Verkauf der Ware an den Endkunden fällig. So ist es durch die Umstellung mancher Produkte auf Konsignationsware gelungen, den Vorfinanzierungseffekt und somit die hohe Kapitalbindung zu reduzieren. Zwar muss man im Gegenzug gewisse Margeneinbußen hinnehmen, dafür kann man aber auch das Risiko deutlich reduzieren. Das Einkaufsvolumen der Winterware, die die Läger vor Weihnachten füllte und die nach dem Lockdown womöglich nicht mehr abverkauft werden kann, fiel so deutlich geringer aus als in den Vorjahren. Dies waren wichtige Entscheidungen, die die Resilienz des Unternehmens und die Chance, den aktuellen zweiten Lockdown zu überstehen, signifikant erhöhen.

Die größte Herausforderung des zweiten Lockdowns im Vergleich zum ersten ist die Unsicherheit über die Dauer der Filialschließungen. Während im Frühjahr letzten Jahres schnell klar war, dass je nach Bundesland Ende April bzw. Anfang Mai die Geschäfte unter gewissen Auflagen wiedereröffnen konnten, wird der zweite Lockdown fast wöchentlich verlängert. Erst bis Anfang Januar, dann Ende Januar, dann Mitte Februar, nun bis zum 7. März. Und dann?

Hier hilft nur, in Szenarien zu denken und zu arbeiten, um auf alle Eventualitäten vorbereitet zu sein. Bei unserem Mandanten war schon vor Weihnachten eine Schließung bis Ende Februar oder sogar Mitte März ein Szenario, mit dem wir uns intensiv beschäftigt haben. Als die wiederholten Verlängerungen des Lockdowns jeweils bekannt gegeben wurden, waren deshalb alle weiteren Maßnahmen stets schon definiert und konnten unmittelbar eingeleitet werden. Zudem waren die Auswirkungen bereits vollständig durchgerechnet, sodass die Konsequenzen zu jeder Zeit bekannt waren und entsprechend zielgerichtet gehandelt werden konnte. Auch diesmal verlassen wir uns nicht auf die Wiedereröffnung am 7. März. Durch die Szenario-Simulation weiß die Geschäftsführung schon jetzt, welche Auswirkungen eine Verlängerung des Lockdowns bis Mitte März, Ende März oder sogar bis nach Ostern hätte. Dieser Wissensvorsprung ermöglicht es, auf fast jeden momentan denkbaren weiteren Krisenverlauf vorbereitet zu sein.