In seiner einzigartigen Untersuchung von Erfolgsfaktoren bei der Bewältigung von Unternehmenskrisen hat unser Alumnus, Dr. Thomas Wittig, empirisch klar herausgearbeitet, dass professionelles Stakeholder-Management einer der mit Abstand kritischsten Erfolgsfaktoren für erfolgreiche Turnarounds im Mittelstand ist.
Auch unsere Turnaround-Erfahrung aus über dreißig Jahren bestätigt diese Erkenntnis. Nur sehr selten lässt sich ein Unternehmen ohne die Unterstützung und die oft dringend benötigten positiven wirtschaftlichen Beiträge relevanter Stakeholder-Gruppen (seien dies Finanzierer, Gesellschafter oder Mitarbeiter) durch eine Krise führen. Daneben gilt es natürlich, negative Stakeholder-Beiträge möglichst zu verhindern, wie etwa Limit-Kürzungen, hohe Risikoaufschläge oder Auftragsstornierungen.
Erfolgreiches Stakeholder-Management ist daher eine der anspruchsvollsten Aufgaben im Turnaround-Verlauf. Vor allem das kluge Austarieren von Einzelinteressen ist eine zentrale Herausforderung. Denn die Interessen einzelner Stakeholder sind naturgemäß oft gegensätzlich. Und vor allem: Die Machtverhältnisse verschieben sich in der Krise. Ein Liquiditätsbedarf, den der geschäftsführende Gesellschafter „früher“ mit einem Telefonat lösen konnte, wird plötzlich zu einer enormen Herausforderung in der Kommunikation mit der jahrzehntelang doch so loyalen Hausbank. Sicherheitenpositionen gewinnen massiv an Bedeutung. Die Kunst ist jetzt, die wahren Interessen der Stakeholder nicht nur zu erkennen, sondern sie zu reflektieren und dann auch entsprechend zu respektieren. Zu häufig werden dabei drei Fehler gemacht:
- Fehlende Aufmerksamkeit für die eigentlichen Ziele der relevanten Stakeholder
- Falsche Interpretation bzw. Reflexion ihrer Interessen
- Bewusste Missachtung der Interessen einzelner Stakeholder.
Wer Standpunkt und Interessen seines Gegenübers verstehen will, muss sich nicht nur auf ihn einlassen, sondern sich aktiv in ihn hineinversetzen. Leider sehen Menschen oft nur ihre eigene Perspektive – sie können oder wollen ihren Blickwinkel nicht ändern. Dabei ist gerade das oft das Erfolgsrezept.
Wie geht erfolgreiches Stakeholder-Management in der Praxis? Betrachten wir es prozessual in folgenden drei Phasen:
Phase 1 – Schaffung einer möglichst objektiven Entscheidungsgrundlage (z.B. ein Turnaround-Konzept).
Dieses Konzept sollte die unterschiedlich gelagerten Interessen soweit möglich auf einen Nenner bringen und für einzelne Stakeholder unangenehme Wahrheiten klar aussprechen. Meistens ist das Prüfkriterium für die Objektivität die Macht des Faktischen, und damit die konkreten Voraussetzungen und Bedingungen einer Sanierungsfähigkeit. Das bedeutet in der Regel auch eine monetäre Quantifizierung der Beiträge einzelner Stakeholder. Natürlich muss ein Ziel des Konzeptes sein, beim erfolgreichen Turnaround einen möglichst hohen Werterhalt für die einzelnen Stakeholder-Gruppen sicherzustellen. Nicht weniger wichtig ist es aber, die potenziellen Verluste im Fall des Scheiterns des Prozesses aufzuzeigen, denn diese bestimmen häufig die Verhandlungsgrenzen im späteren Verlauf.
Phase 2 – Festlegung eines Verhandlungsführers und Wiedergewinnung des Vertrauens.
Hier ist es entscheidend, die Person zu finden, die das höchste Vertrauen der Stakeholder genießt, und die auch unangenehme Maßnahmen vorschlagen darf, ohne gleich alle Türen zugeschlagen zu bekommen. In Betracht kommen meist die Turnaround-Berater, spezialisierte Juristen oder auch der CRO. Das „mitgebrachte“ Vertrauen des Verhandlungsführers ist häufig der ausschlaggebende Faktor, um eine Verhandlung überhaupt vernünftig führen zu können. Denn in der Krise fehlen in der Regel drei Dinge: Geld, Zeit und eben Vertrauen!
Phase 3 – das aktive Ausbalancieren der Interessen und die Vermittlung eines Ergebnisses.
Hier steht seltener Objektivität im Mittelpunkt als man gemeinhin denken mag. Wichtiger ist das Verstehen der psychologischen Verhaltensmuster einzelner Parteien. Jetzt gilt es, genaue diese psychogische Perspektive richtig zu erfassen und zu bewerten!
Ein gutes Verständnis aller gegenseitigen Abhängigkeiten gehört zur Verhandlungsführung genauso dazu wie die Trennung zwischen persönlichen und sachlichen Interessen. Unser dringender Rat: provozieren Sie keine frühe Festlegung auf überhöhte Forderungen, denn dies birgt die Gefahr eines späteren Gesichtsverlustes bei Aufgabe dieser Positionen. In der Verhandlungsführung ist es immer klug und meistens sogar erfolgskritisch, von Anfang an auf möglichst gesichtswahrende Lösungen für alle Parteien bzw. „Gremien“ hinzuarbeiten.
Insgesamt ist ein betriebswirtschaftlich gutes, transparentes Turnaround-Konzept als objektive Entscheidungsgrundlage damit zwar eine notwendige, jedoch selten genug eine hinreichende Voraussetzung für erfolgreiches Stakeholder-Management. Es klingt so klar, ist aber eine hohe Kunst: Nur der Aufbau von Vertrauen im Verhandlungsprozess und das Ausbalancieren der Interessen einzelner Stakeholder-Gruppen sichert die Chance auf einen nachhaltig erfolgreichen Turnaround.
