29. Juni 2021

CPOs führen radikale Transformationen schneller und wirksamer zum Erfolg

Autor

Monika Dussen

Georgiy Michailov

Kategorien

Business-Blog

Der geschäftsführende Gesellschafter eines traditionsreichen Familienunternehmens stand vor schwierigen Entscheidungen. Es zeichnete sich ab, dass das Unternehmen ein umfassendes und radikales Transformations- sowie Performance Programm würde aufsetzen müssen, um angesichts der Strukturveränderungen im Markt wettbewerbsfähig zu bleiben. Andernfalls drohte sich die bereits gravierende Margenerosion massiv zu beschleunigen.

Nur, mit welchen Ressourcen sollte der Geschäftsführer die notwendige Transformation in kurzer Zeit bewerkstelligen? Sein Management litt sowieso schon stark unter dem operativen Druck und konnte das inzwischen mit externer Unterstützung entwickelte Transformationsprogramm in der nötigen Geschwindigkeit und harten Konsequenz kaum umsetzen.

Auf Empfehlung seines Beirats entschied er sich, temporär einen CPO, also einen Chief Performance Officer einzusetzen. Kaum ein Jahr später waren die angestrebten Ertrags- und Liquiditätseffekte schon zum großen Teil realisiert und das Unternehmen feierte die erfolgreiche Umsetzung der gößten Transformation der letzten Jahrzehnte.

Was macht ein Chief Performance Officer?

Ein CPO ist ein besonders umsetzungserfahrener Manager, der klar fokussiert als verantwortlicher „Treiber der Transformation“ arbeitet. Diese Rolle ist auf Zeit angelegt und wird meist extern und interimistisch besetzt. Wenn der CPO das Performance- oder Transformationsprogramm bereits ausformuliert vorgelegt bekommt, oder er – noch besser – schon in dessen Ausarbeitung involviert war, kann sein Einsatz nach 12 bis 16 Monaten wieder beendet sein. Ist eine tiefgreifende und komplexe Transformation notwendig, kann er durchaus auch länger an Bord bleiben.

Die Herausforderung liegt darin, hierfür die richtige Person zu finden, denn ein CPO braucht besondere Fähigkeiten und Erfahrungen, um als Treiber einer Transformation erfolgreich zu sein. Er braucht Erfahrung vor allem in anspruchsvollen Umbruchphasen, wie sie z.B. Managementberater/innen mit langjähriger Transformations- und Umsetzungspraxis mitbringen, oder wie ein CEO, der bereits mehrfach erfolgreiche Turnarounds geleitet hat. Neben diesen Kriterien sind für Unternehmer bei der Auswahl ihres CPO Vertrauen, passende zwischenmenschliche „Chemie“ und besondere Situationsexpertise der Schlüssel zu einer erfolgreichen Zusammenarbeit.

Schnellere und bessere Ergebnisse durch Fokus und Expertise

Performance- oder Transformationsprogramme zu entwickeln und zu implementieren ist eigentlich Kernaufgabe jedes Management-Teams. Unsere Erfahrung ist aber, dass das Management insbesondere in mittelständischen Unternehmen häufig schnell an Kapazitäts- oder Expertise- Grenzen stößt, infolgedessen es sein Programm nicht mit der notwendigen Intensität und optimalen Konsequenz vorantreiben kann.

Ein umfassendes und nachhaltiges Performance-Programm zu erarbeiten ist nun mal eine höchst anspruchsvolle und fordernde Aufgabe. Das Projekt muss parallel zum Tagesgeschäft gesteuert und vorangetrieben und nachhaltig im Unternehmen verankert werden, um schnell und erfolgreich in die Umsetzung zu gelangen. Daher erhöht ein guter CPO, ggf. verstärkt durch ein professionelles Beratungsteam, die Geschwindigkeit der Programmerstellung und die Erfolgsquote bei der Programmumsetzung erfahrungsgemäß ganz massiv.

Fünf Erfolgsfaktoren

1. Der CPO ist eine situationsgerechte Kapazitätserweiterung des Top-Managements, der die Erarbeitung und konsequenten Umsetzung eines Performance-Programms verantwortet.

2. Die Formulierung und Umsetzung eines Performance-Programms erfordert Entschlossenheit, ansonsten wird es zum Nährboden für Instabilität und Inkonsequenz. Die Erfahrung des CPO erlaubt es ihm, das Management emphatisch, aber mit der notwendigen emotionalen Distanz durch den Transformationsprozess zu führen.

3. Aufgrund seiner Unabhängigkeit kann der CPO auch „heilige Kühe“ angehen und die ganz großen „Elefanten im Raum“ offen ansprechen.

4. Die Erfahrung des CPO ermöglicht eine ambitionierte und zugleich realistische Einschätzung der Ergebniseffekte. Das schützt vor Frustration in der Umsetzung!

5. Ein guter CPO genießt das Vertrauen aller Stakeholder und sichert damit deren Unterstützung auch für unpopuläre Maßnahmen.

Kurzgefasst: Ein guter CPO ist konsequent und gradlinig, er verfügt über ein starkes Zahlenverständnis und gleichzeitig ausgeprägte Empathie in schwierigen Konstellationen. Er (oder sie) ist ein guter Stakeholder-Manager, eine starke Führungspersönlichkeit und in der Lage, mit den involvierten Menschen und Interessengruppen eine vertrauensvolle Zusammenarbeit und Kommunikation aufzubauen. Natürlich sind nicht alle CPOs gleich – diese Erfolgsfaktoren sind aber die gemeinsamen Merkmale der wenigen wirklich exzellenten CPOs

Fünf Kernaufgaben des CPO

Welche Kernaufgaben übernimmt der CPO, wie wird sein Mandat ausgestaltet und – ebenso wichtig – wann ist sein Mandat beendet? Typischerweise hat das Unternehmen und damit der CPO fünf zentrale Ziele:

1. Verifizieren und entwickeln

Ein umfassendes Verständnis der aktuellen Situation, der Stärken und Schwächen des Geschäftsmodells sowie der erwarteten zukünftigen Entwicklung ist die notwendige Grundlage eines passgenauen Transformationsprogramms. Ausschlaggebend ist aber nicht, möglichst alles und alles möglichst genau zu analysieren. Ein erfahrener CPO wird sich mit seinem Team auf die wirklich wesentlichen Ursachen der Ertragserosion konzentrieren und diese hypothesengetrieben und analytisch sehr zielgerichtet erfassen und aufarbeiten.

2. Veränderungen definieren

Aus der ganzheitlichen Untersuchung des Geschäftsmodells heraus werden gezielt die notwendigen Maßnahmen zur Performance-Steigerung und zukünftigen Positionierung abgeleitet. Die Erfahrung, die ein CPO in der Quantifizierung von Maßnahmeneffekten mitbringt, hilft den Mitarbeitern im Unternehmen meist ganz wesentlich, die Maßnahmen valide und pragmatisch zu bewerten und die Zielerreichung in handhabbare Kennzahlen zu überführen.

3. Planen

Um die Ergebniseffekte und ggf. dafür notwendigen Investitionen ganzheitlich zu erfassen, müssen sie in die Businessplanung des Unternehmens integriert und in eine Zielplanung „nach Maßnahmen“ überführt werden. Diese Unternehmensplanung und die daraus abgeleiteten Kennzahlen bilden dann auch die Messlatte der Umsetzung.

4. Verhandeln

Nur selten können ganzheitliche Performance- oder Transformationsprojekte ohne das Commitment oder einen konkreten Beitrag verschiedenster Stakeholder, wie z.B. Mitarbeiter, Gesellschafter, Lieferanten oder Kunden, erfolgreich in die Umsetzung gebracht werden. Der CPO übernimmt dabei die Verantwortung für die empfängergerechte Kommunikation der Vorhaben und orchestriert den Prozess der ggf. notwendigen Verhandlungen. Er bereitet Verhandlungen mit vor und führte diese ggf. gemeinsam mit den Fachverantwortlichen. Wann immer nötig, wird er den Vertrauensbonus, den er sich als „ehrlicher Makler“ ohne eigene Agenda im Unternehmen erarbeitet hat, im Sinne des Unternehmens in die Verhandlungen einbringen.

5. Ausführen

Ein effektiver CPO zeichnet sich durch äußerst konsequentes Projektmanagement aus. Er bleibt stets fokussiert und beharrlich. Er installiert einen klaren Rhythmus aus Projektmeetings und regelmäßigen Lenkungsausschüssen. Er arbeitet eng mit den Verantwortlichen der Fachbereiche im Unternehmen und ggf. benötigten externen Experten zusammen, um Hindernisse aus dem Weg zu räumen und die vereinbarten Ziele zu erreichen. Und vor allem: der CPO agiert nicht allein – denn was ist ein Trainer ohne seine Mannschaft? Er wird mit einem unterstützenden Management-Team, einem agilen Finanzteam und einem hervorragenden PMO (Project Management Office) zusammenarbeiten, um die notwendige Performance-Steigerung zu erreichen und die Maßnahmen nachhaltig zu verankern.

Der Ausstieg des CPO kann erfolgen, wenn die wesentlichen Veränderungen nachhaltig implementiert sind und die geplanten Effekte erreicht und stabilisiert sind. Eine schrittweise Übergabe der Verantwortung an einen geeigneten Nachfolger und die Verankerung des ggf. weiterzuführenden PMO in der Organisation sind dabei selbstverständlich.

Fazit

Führungskräfte und Vorstände werden zwar inmitten globaler Umwälzungen und disruptiver Veränderungen immer häufiger mit Transformationsprojekten und Ertragskrisen konfrontiert, ihnen fehlt aber häufig die spezifische Erfahrung oder schlicht die Kapazität, um situationsgerecht zu handeln. Ein CPO bringt dann für einen gegebenen Zeitraum seine Erfahrung in Transformation und Performance-Steigerung, eine entsprechende spezielle Denkweise und einen methodischen Werkzeugkasten mit, ergänzt das bestehende Management-Team und hilft, das Unternehmen wieder auf Erfolg zu trimmen. Der CPO steuert das Stakeholder-Management und die Kernthemen der Transformation, indem er mit einem kleinen und erfahrenen Team arbeitet und die Organisation so unterstützt, dass andere Führungskräfte sich auf das Tagesgeschäft konzentrieren können und auch emotional bei schwierigen Entscheidungen geschont werden.

Zur Bewältigung eines umfassenden Transformations- oder Ertragssteigerungsprogramms sollten CEOs und Eigentümer sich daher nicht scheuen, einen Chief Performance Officer zu ernennen, um ihr Unternehmen wirksam und nachhaltig auf Erfolgskurs zu bringen.

Monika Dussen Partnerin Dipl.-Wirtsch.-Ing.

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Georgiy Michailov Managing Partner Dipl.-Volkswirt, B.M. (TSUoE)