Neue Erfolgswege durch D2C im E-Commerce – Erfolgsfaktoren und wirksame Umsetzung bei einem Zweirad-Hersteller

Die Krise zeigt die echte Resilienz und Adaptionsfähigkeit von Unternehmern. Und so gehen derzeit viele vor allem Hersteller neue Wege, um das Potenzial im D2C-Segment zu heben. Dieser Weg ist jedoch durch die direkte Kundengewinnung sowie derer Bindung sehr steinig. Eine radikale Neuausrichtung, saß doch Jahrzehnte oftmals der Einzelhandel als Firewall zwischen Endkunden und Hersteller in einem mehrstufigen Vertriebsmodell.

Nutzen der Marktchancen, Umsatzabsicherung und profitables Wachstum im E-Commerce, das waren die Projektziele unseres Kunden. Spezialisiert auf den Vertrieb von Zweirädern über große Handelsketten machte der E-Commerce bislang nur einen Bruchteil des dreistelligen Millionenumsatzes aus. Das sollte sich ändern.

Im ersten Schritt wurde gemeinsam eine strategische Roadmap über die nächsten 5 Jahre entworfen. Allein diese Zeitschiene zeigt, wenn es wirklich ernst gemeint ist, bedarf eine solche Transformation eines langen Atems. Warum zeigen die in Abbildung 1 dargestellten Erfolgsfaktoren. Deren Beherrschung ist zwingende Voraussetzung für den Aufbau von D2C-Strukturen und der Etablierung einer nachhaltigen D2C-Kultur im Unternehmen ist. Insbesondere das Umdenken in den Köpfen im Unternehmen auf „Online First“ ist ein längerfristiger Prozess.

Wie waren die Erfolgsaussichten nach der ersten Analyse zu werten? Hier sind für uns zwei Elemente eines Geschäftsmodells entscheidend. Erstens eine klare Wertpositionierung im Markt. Und hier zeigt sich in der Regel ein großer Vorteil von Markenherstellern. Eine Marke und eine entsprechende Markenbekanntheit und darüber Differenzierung zum Wettbewerb waren bereits etabliert.

Zweitens die Wertdisziplin. In diesem Fall, die Möglichkeit auf eine zumindest rudimentäre Systemlandschaft aufbauen zu können. Diese zweite Erfolgselement lag in unserem Beispiel in Form einer leistungsfähigen System-Architektur vor. Aufholbedarf bestand dagegen folglich in:

• End-to-end-Verständnis der gesamten E-Commerce-Wirkungskette
• Transparenz und Steuerung über eine E-Commerce-Wertarchitektur
• Exzellente Customer Experience – mit Schwerpunkt Fulfillment und Kundenservice

1) End-to-end-Verständnis der gesamten E-Commerce-Wirkungskette

Mit Wegfall des persönlichen Kontakts zu einem Verkäufer im Laden wünschten sich die Bestandskunden Möglichkeiten zum direkten Kontakt zu unserem Hersteller. Gleichzeitig will unser Klient mit Neukunden wachsen. Was für Online-Pure-Player eine Selbstverständlichkeit und das tägliche Brot bedeutet, ist für viele Hersteller eine massive Veränderung. Um Kunden zu gewinnen, zu halten und zu Weiterempfehlern zu entwickeln, war es daher wichtig, als erstes die gesamte E-Commerce-Wirkungskette zu verstehen und aktiv zu gestalten. Dazu galt es die Basics der Traffic Generierung über die bekannten Online-Marketingaktivitäten (SEA, SMM und Newsletter) und Steigerungen der Onlinesichtbarkeit (SEO, Contentgenerierung) zu schaffen.

Ist der professionelle Köder (Traffic-Generation) gelegt und der Kunde hat zugeschnappt, sind die Messlatten an den Online-Shop gesetzt: Kunden erwarten eine schnelle Übersicht über Leistungen und Produkte, einfache Bedienbarkeit sowie schnelle und zielgerichtete Kaufabwicklung. Und hier haben Hersteller gerade bei beratungsintensiven Produkten als Kompetenzträger ein hohes Differenzierungspotenzial. Das Anbieten einer Video-Kaufberatung mit tatsächlichem Mehrwert für den Endkunden ist so ein Beispiel. Fragen oder Unklarheiten werden schnell beantwortet und damit einhergehend wird die Kaufwahrscheinlichkeit (Traffic-Conversion) erhöht. Video-Content zieht: 58% der unter 30-Jährigen bevorzugen Videos an Stelle von reinen Textpassagen. Mithilfe von Erklärvideos setzen sich die Konsumenten stärker mit dem Produkt auseinander – die Seitenverweildauer ist im Schnitt sogar doppelt so lang. Zudem gelingt es Unternehmen durch Bewegbild, die Kaufbereitschaft deutlich zu erhöhen. Bei mehr als der Hälfte der Online Shopper, die zuvor ein Produktvideo gesehen habe, zeigen Studien eine bis zu 80% höhere Conversion und eine deutliche Stärkung des Vertrauens in das Produkt.

Hat man den Kunden erst einmal gewonnen, gilt es ihn langfristig an die eigenen Produkte zu binden (Customer Retention). Wenngleich sich unser Zweirad-Hersteller über niedrige Client-Acquisition-Costs erfreut, darf die Bedeutung eines treuen Kundenstamms auch in der digitalen Sphäre nicht unterschätzt werden. Unternehmen geben im Durchschnitt 78% des digitalen Marketingbudgets für Neukundenakquise aus. Jedoch müssen im Schnitt zunächst 7 Erstkäufer gewonnen werden, um das Umsatzvolumen eines Stammkunden zu erzielen. Bestandskunden kaufen um 50 % häufiger ein neues Produkt und geben im Durchschnitt 31 % mehr aus als ein typischer Neukunde. Die Gewinnung eines Neukunden ist im Vergleich zur Bindung eines Bestandskunden also mit mindestens 5-fach höheren Kosten verbunden.

Ein Unternehmen sollte daher sein „Datengold“ nutzen, um seine digitalen Kunden besser kennenzulernen und zu verstehen. Dies kann in einem personalisierten Service resultieren, wie z. B. personalisierte Bestellbestätigungen, Produktempfehlungen auf Basis der Kaufhistorie, wohldosierten spezifischen Angeboten, Geschenken, In-App Nachrichten oder Push Notifications, Glückwünschen, Geschenken und Coupons. Auf diese Weise kann das Unternehmen den Kunden nicht zuletzt auch eine verbesserte Customer Experience bieten.

Eine hohe Kundenzufriedenheit ist die Basis für eine treue Stammkundschaft wie auch für die Gewinnung von neuen Kunden. Erstere (Referral), weil sie immer wieder kaufen, und letztere, da sie häufig Erfahrungen anderer Kunden in ihre Kaufentscheidung einbeziehen, wenn sie diese für glaubwürdig halten (im digitalen Raum vor allem öffentlich einsehbare Produkt- und Shopbewertungen). Laut einer Umfrage der Bitkom nutzen 56% der Online-Shopper Kundenbewertungen als Entscheidungshilfe (Weiterempfehlung).

Nachdem die Grundlagen geschaffen sind, stellt sich die Frage nach dem Erfolg. Ist der E-Commerce für einen etablierten Hersteller Neuland, sind es die zu erreichenden Kennzahlen und vor allem deren Benchmarks erst recht. Hier setzt unsere E-Commerce-Wertarchitektur an. Sie kombiniert branchenspezifische Benchmarks mit der unternehmensspezifischen Performance und zeigt schnell die Handlungsfelder für profitables Wachstum im E-Commerce auf.

Beginnen wir mit dem obersten Ast, dem Umsatz. Wesentlicher Treiber sind die Kennzahlen der End-to-end-Wirkungskette – sowohl hinsichtlich Neukundengewinnung als auch mit Blick auf die Entwicklung der Bestandskunden. Insofern spielen Kaufhäufigkeit, Bestellwert, Storno- und Retourenquoten ebenfalls eine wichtige Rolle. Das Pricing unseres Zweirad-Herstellers liegt zum Teil durchaus über den Einzelhandelspreisen. Voraussetzung ist hierbei aber, dass der Kunde für seinen Kontakt zum Hersteller in Form eines exzellenten Services belohnt wird.

Ein erheblicher Vorteil der Hersteller gegenüber den reinen Online- oder Plattformhändlern zeigt sich oftmals in den deutlich höher zu erzielenden Deckungsbeiträgen im D2C-E-Commerce. So war es auch bei unserem Beispielfall. Trotzdem gilt es sicherzustellen, dass die zu erreichenden Margen mit den zusätzlichen Kosten, die durch Marketing, Kundenbetreuung und Auftragsabwicklung entstehen, nicht wieder aufgezehrt werden. Gerade die Beherrschung des Prozesses und die Deckung der Auftragsdurchlaufkosten für Losgröße 1 stellen viele Hersteller vor signifikante Herausforderungen.

Auch wenn die Marketing-Kosten online in der Regel deutlich kostengünstiger – da performanceorientiert – und bei korrektem Einsatz mit weniger Streuverlusten als im traditionellen Marketing verbunden sind, zeigen unsere Praxisbeispiele mit Kosten-Umsatz-Relationen (KUR) von z.T. über 25, dass hier das Risiko gegeben ist, massiv Geld zu verbrennen. Aber die Vorteile bei richtig dossiertem Einsatz belegen: Online-Marketing zielt besser auf exakt vorgegebene Zielgruppen ab (zielgenaues und personalisiertes Targeting), ist kontinuierlich anpassbar bzw. optimierbar, ist schneller umsetzbar und ermöglicht eine bessere Erfolgsmessung durch Analysetools. So sind die Kosten bei der Lead-Generierung mit Content Marketing um bis zu 61% niedriger als mit klassischen Marketing Maßnahmen.

Eine weitere Fragestellung, die viele unserer Kunden und auch unseren Beispielkunden bewegen, ist der dafür notwendige Overhead und die zugehörige Infrastruktur. Im Mittelpunkt der Entscheidung steht dabei, welche Kompetenzen ein Hersteller ohne tiefergehende Erfahrung im E-Commerce vom Start an selbst benötigt und welche zugekauft werden. Auf dieser Entscheidungsbasis wird die E-Commerce-Organisation aufgebaut und kostenseitig optimiert. Dazu mehr im Erfolgsfaktor 6.

D2C stellt gerade Hersteller vor neue Herausforderungen im direkten Umgang mit Kunden. An dieser Stelle möchten wir daher auf zwei Aspekte eingehen: Fulfillment und Kundenservice.

Anders als im gewohnten B2C muss unser Zweirad-Hersteller nun zusätzlich zu den Bestellungen aus dem Einzelhandel häufig Kleinstmengen bzw. Stückzahl 1 („One piece to the customer“) abwickeln. Dies erfordert in der Regel insbesondere im Lager und im Versand angepasste Prozesse, um eine schnelle, pünktliche, fehlerfreie und schadensfreie Lieferung der Ware zu ermöglichen. Der Betrieb eines eigenen Lagers erfordert gleichzeitig die Einhaltung hoher Qualitätsansprüche, um die Kosten dauerhaft zu kontrollieren. Um die Prozesse zu optimieren wurde zusätzlich der Handel einbezogen: durch Click-and-Collect oder indem im Online-Shop des Herstellers die Abwicklung von Beständen beim Händler einbezogen wurde.

Auch der Kundenservice sollte nicht unterschätzt werden. Die Firewall, als die der Einzelhandel bislang oftmals zwischen Kunde und Hersteller fungierte, geht durch den Direktvertrieb verloren und muss nun vom Hersteller sichergestellt werden. Kunden erwarten die Erreichbarkeit des Verkäufers und eine entsprechend fachliche Kaufberatung oder Servicegespräche für den Produkteinsatz oder für die Bestellung der richtigen Ersatzteile. Außerdem sind die Fragen, Wünsche und Probleme gänzlich andere als die eines Händlers oder einer Werkstatt.

Die endkundenzentrierte Ausrichtung unseres Beispielklienten war somit zentraler Bestandteil der E-Commerce-Roadmap. Der Wandel vom reinen Hersteller zum D2C erfordert neue Denk- und Arbeitsweisen sowie neue Prozesse und Verantwortlichkeiten im Unternehmen. Das alles vor dem Hintergrund, dass das Bestandsgeschäft weiterlaufen und parallel entwickelt werden muss. Unser Zweirad-Hersteller muss nun z. B. klären, wer neben den Händleranfragen die zunehmenden Kundenanfragen und -reklamationen bearbeitet. Diese sind jedoch durch bestehende Kompetenzen und Routinen geprägt. Gegebenenfalls müssen sie neu erworben oder ergänzt werden.

Um eine erfolgreiche E-Commerce-Organisation aufzubauen, sollten daher zunächst die Strategie und die Ziele definiert, in Einklang mit der Gesamtstrategie gebracht und dann zwingend auch quantifiziert werden. Nur so lässt sich die Ambidextrie der in der Regel beschränkten Investitionsvolumina nach den zu erwartenden Ertragshebeln clustern. Daraus resultierend können dann die Zielgruppen, das Produkt- und Serviceangebot sowie die zu bespielenden Kanäle priorisiert und mit dem erforderlichen Ressourcenbedarf hinterlegt werden.

Strategie ist jedoch nur eine Seite der Medaille. Wirksamkeit ist die andere – und entscheidende – Seite. Die Customer Journey gibt Klarheit darüber, welche Berührungspunkte welcher Kunde entlang der Wirkungskette und der Auftragswicklung sowie mit dem After Sales & Service des Unternehmens besitzt. Aus den Kundenanforderungen in Kombination mit den Produktgruppen unseres Zweiradherstellers wurden folglich im nächsten Schritt ein stringentes Operating Model abgeleitet, um ausgehend vom Operating Model die wahrzunehmenden Rollen und deren Besetzung im Organigramm zu definieren. Dabei sind auch Überschneidungen und Schnittstellen mit der bestehenden Organisation zu berücksichtigen. So wurde bei unserem Zweiradhersteller identifiziert, welche Rollen in den kommenden Jahren entsprechend der Roadmap priorisiert noch zu besetzen waren und darauf aufbauend die Stellen ausgeschrieben.