Transformationskonzepte sind gut, Umsetzungserfolge sind besser. Oder Wie aus guten Absichten positive Ergebnisse werden.

Das Problem: 70% aller gestarteten Umsetzungsinitiativen (Restrukturierungs- und Transformationsprogramme) scheitern, obwohl ihnen ausgereifte, teilweise sogar innovative Konzepte zugrunde liegen. Wie kann das sein?

Fast immer liegt es daran, dass der Dreischritt Analyse – Konzept – Umsetzung mit denselben Erfolgsparametern versehen und deshalb keine spezifische Strategie der Umsetzung formuliert wird. Nicht bedacht wird dabei, dass die Unternehmensanalyse, die Erstellung des Transformationskonzepts sowie die Ausgestaltung des Umsetzungsprogrammes drei unterschiedliche Erfolgsparameter benötigen, um am Ende zu einer nachhaltigen Zielerreichung zu führen.

• In der Analysephase gilt es, die Kernstärken eines Unternehmens zu identifizieren und auf eine kunden- bzw. marktadäquate Angebotsausgestaltung hin zu bewerten.

• Die Ausarbeitung eines Restrukturierungs-, Turnaround- oder Transformationskonzepts hingegen sollte den Fokus auf die Frage legen, mithilfe welcher Werterzeuger (Prozesse, Produkte, Services) eine optimale Wertschöpfung gelingen kann.

• Ein erfolgversprechendes Umsetzungsprogramm schließlich muss die Frage beantworten, wie die Aufmerksamkeit für die formulierten Zielgrößen aller am Veränderungsprozess Beteiligter über den gesamten Zeitraum hinweg dauerhaft hochgehalten werden kann.

Da diese abgestufte Vorgehensweise nicht die Regel ist, werden die Umsetzungsmaßnahmen entweder falsch oder gar nicht priorisiert oder aber falsch – zu stark oder zu schwach – dosiert. Die Folge: Ein falscher bzw. falsch dosierter Ressourceneinsatz sowie eine falsche – quantitative wie qualitative – Einschätzung der erwarteten Effekte. Mindestens ebenso gefährlich wie das Versäumnis, die anvisierten Veränderungsmaßnahmen realistisch zu beziffern, ist es, die Initialisierungsphase des Umsetzungsprozesses nicht für eine motivierende und unmissverständliche Kommunikation der Umsetzungs-Roadmap zu nutzen. Die Folge: Statt den involvierten Akteuren des Realisierungsteams Orientierung zu geben, gemeinsam Meilensteine zu definieren und Monitoringinstrumente zu etablieren, wird häufig nach dem Motto verfahren: „Lasst uns sofort loslegen, die Details ergeben sich im Laufe des Prozesses.“ (siehe Abb.)

Die Lösung: Wie also wird aus einem guten Umsetzungskonzept eine nachhaltig profitable Umsetzung? Mithilfe einer Umsetzungsstrategie, die auf das bestmögliche Zusammenspiel von Strukturen, Menschen und Performance setzt. Die Strukturen motivieren und verzahnen die (Teil-)Projekte und Maßnahmen des Umsetzungsprogramms; die involvierten Menschen verständigen sich auf (Teil-) Ziele, Regeln, Zuständigkeiten und regelmäßige Kommunikationsforen; und die angestrebte Performance wird über gemeinsam definierte Meilensteine, Leuchtturmprojekte und Kennziffern erlebbar, messbar, steuerbar. Denn fehlen klare Strukturen, läuft die Umsetzung chaotisch; bindet man die Menschen nicht richtig ein, gerät die Umsetzung allzu technokratisch; fehlt die Performance-Orientierung, bleibt die Umsetzung wirkungslos.

• Entwickeln Sie gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern/innen und einem erfahrenen Umsetzungsspezialisten eine performanceorientierte ROADMAP zur Initialisierung der Umsetzung.
• Definieren Sie mit Ihrem Team einen PERFORMANCE-Zirkel (Regelkreis) zur aktiven Zielerreichung.
• Etablieren Sie einen PERFORMANCE-Radar (Monitoring-System) zur effektiven Projektsteuerung.

Als besonders erfolgversprechend hat sich in diesem Zusammenhang unsere Umsetzungsprogrammatik SMP7erwiesen. Dabei liegt die Erfolgsquote bei 95%; die Weiterempfehlungsquote ebenso.

Soweit die Theorie. In den kommenden Wochen stellen wir Ihnen an dieser Stelle drei Erfolgsbeispiele aus der Praxis vor. Bis dann!