Oder: Warum Sie häufiger den Balkon aufsuchen sollten
Allein schon die Kommunikation und Kommentare auf LinkedIn zeigen deutlich, dass die Gesellschaft zurzeit sehr streitlustig ist. Wobei streitlustig das falsche Wort ist, denn vielen scheint es heute weniger ums Streiten als ums Rechthaben zu gehen. Vor allem Personen, die sich in einer moralisch „überlegenen“ Position wähnen, vermeiden den Diskurs, weil sie ja im Recht und somit die Sieger sind. Das haben uns die Diskussionen der jüngsten Jahre gezeigt, sei es über COVID-19, soziale Ungerechtigkeit oder Diskriminierung. Diese wurden häufig sehr emotional geführt. Aussagen wurden nicht mehr diskutiert, sondern postuliert.
Leider wird damit das Ziel eines Konfliktes klar verfehlt. Ich halte es da gerne mit Joseph Joubert, dem französischen Essayisten des 18. Jahrhunderts. Er sagte:
„Ziel eines Konfliktes oder einer Auseinandersetzung soll nicht der Sieg, sondern der Fortschritt sein.“
Ein ähnlicher Gedanke liegt einem Buch des Management-Gurus Reinhard K. Sprenger zugrunde, „Magie des Konflikts“, das für mich zu den besten Büchern zählt, die ich in den vergangenen Jahren gelesen habe. Sprenger sieht in Konflikten einen Motor des Lebens und – wenn es um Unternehmen geht – einen Katalysator für Entwicklung und Wachstum. Diese Rolle können sie allerdings nur spielen, wenn sie auch als solche verstanden werden, denn:
„Die Auffassung vom Konflikt bestimmt die Handhabung.“
Häufig wird ein Konflikt als etwas Unangenehmes aufgefasst, das es möglichst schnell zu lösen gilt. Wer Konflikte jedoch nur als Konfrontation begreift, als „win-lose“-Situationen, der wird in den meisten Fällen auch nur Ergebnisse erzielen, die ein „lose-lose“ darstellen. Alle verlieren, keiner gewinnt.
Besser ist es, Konflikte als integralen Bestandteil unseres Lebens zu betrachten, als Daueraufgabe, die sich täglich aus unserem normalen Verhalten ergibt. Dann können Konflikte Nutzen stiften. Reinhard K. Sprenger ist davon jedenfalls fest überzeugt. Hier ein kleiner Vorgeschmack: youtu.be/ZiGXAKmBqh0
Auch William Ury aus Harvard, der „Papst“ für Konflikte und Verhandlungen, glaubt daran, dass es „positive ways of dealing with conflict” gibt.
„To me, the real question is not whether to get rid of conflict or not. It’s whether we can transform destructive forms of conflict to constructive forms of conflict like dialogue, like democracy, like cooperation.”
Seiner Ansicht nach kann die erfolgreiche Handhabung eines Konfliktes darin liegen, die gegenseitigen Opportunitäten zu klären:
„The purpose of negotiation is to explore whether you can satisfy your interests better through an agreement than you could by pursuing your Best Alternative to a Negotiated Agreement (BATNA).”
Konstruktive Konflikte ständig zu vermeiden, kann riskant sein, sowohl in einer persönlichen als auch in einer geschäftlichen Beziehung. Eine Situation, in der diese zwei Ebenen aufs gefährlichste verschwimmen, ist die „Isolationsblase“, in die Topmanager leicht geraten. Je höher jemand aufsteigt, desto höher drohen die Barrieren zwischen Führung und Mitarbeitern zu werden – und das verhindert einen ehrlichen, kritischen, konstruktiven Austausch, geschweige denn jeden Konflikt.
Gegen Harmonie ist per se nichts einzuwenden, solange man diese nicht als „Gleichklang“ sondern als „Zusammenklang“ verschiedener Stimmen versteht. Doch im Fall einer Isolationsblase tritt ein, was Sprenger so beschreibt:
„Einigkeit macht starr.”
Bleibt nur eine Frage: Wie geht man konstruktiv mit Konflikten um?
Urys erste Empfehlung ist einfach: Atmen. Innehalten. Je aufgeladener eine Situation ist, je emotionaler man agiert, desto länger sollte man durchatmen. Ein. Aus. Ein. Aus. Andernfalls droht, was der von Ury zitierte US-Schriftsteller Ambrose Bierce so wunderbar auf den Punkt brachte:
„Speak when you are angry and you will make the best speech you will ever regret.”
Urys zweite Empfehlung ist zu lernen, richtig und geduldig zuzuhören. Das helfe, einander zu verstehen, eine persönliche Beziehung, ja Vertrauen aufzubauen – und den anderen seinerseits zum Zuhören zu bewegen.
„We think of negotiation as being about talking. In fact, it’s really about listening. If you study the behavior of successful negotiators, you find that they listen far more than they talk.”
Die dritte Empfehlung stammt aus dem Harvard-Konzept der Verhandlungsführung, das Ury einst zusammen mit Roger Fisher entwickelt hat: Trennen Sie klar zwischen Sachverhalten und Personen. Auch Sprenger hält die Unterscheidung zwischen Sach- und Beziehungsebene für fundamental. Er geht sogar so weit zu sagen:
„Es gibt keine Sachkonflikte, nur Beziehungskonflikte.“
Für Ury beginnen interpersonelle Beziehungskonflikte auf der intrapersonellen Ebene. Wer seine eigenen Motive, Glaubensätze, Emotionen versteht, wer erkennt, welche „unsichtbaren“ Ziele sich hinter den „offiziellen“ Zielen verbergen, der macht demnach bereits den ersten Schritt, um einen Konflikt erfolgreich zu lösen.
„You've gotta listen to yourself first in order to listen to others. You've gotta put yourself in your shoes first if you wanna put yourself in the other person's shoes.”
Neben der Trennung von Sachverhalt und Person ist es notwendig, auch zwischen Interessen und Positionen zu unterscheiden. Im Grunde geht es den Beteiligten eines Konflikts ja immer darum, dass ihre Interessen berücksichtigt werden. Wer diese Interessen erkennt und neue, kreative Wege findet, sie zu berücksichtigen, dem gelingt es auch, scheinbar unvereinbare Positionen miteinander zu versöhnen.
Eine der bekanntesten Empfehlungen in diesem Kontext ist das „Herauszoomen“ aus der Situation. Dies hilft, mehr Abstand und damit einen ganzheitlichen Blick zu bekommen. Zur Illustration nutzen Ury und Fisher das Bild des Balkons, denn wenn unser Leben die Bühne ist und der Konflikt ein Theaterstück, dann ist es sinnvoll, den Balkon aufzusuchen und aus der Entfernung zu beobachten, wie sich alles entwickelt.
„The balcony is a metaphor for a mental and emotional place of perspective, calm, and self-control. If life is a stage and we are all actors on that stage, then the balcony is a place from which we can see the entire play unfolding with greater clarity. To observe our selves, it is valuable to go to the balcony at all times, and especially before, during, and after any problematic conversation or negotiation.”
Was mir in Konflikten persönlich sehr hilft, ist, zwischendurch die Frage zu beantworten, ob ich eine Lösung finden, Recht haben oder einfach gewinnen möchte. Alles zugleich zu erreichen, ist selten bis nie möglich.
